George Elton Mayo (1880–1949), australiano, psicólogo, sociólogo e pesquisador das organizações. Como professor da Harvard Business School realizou o destacada pesquisa que popularizou-se como Hawthorne Studies. Revelou a importância de considerar os fatores sociais implicados em uma situação de trabalho, no qual, lhe trouxe reconhecimento.
Elton Mayo chefiou uma experiência em uma fábrica da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago . Esta experiência caracterizou-se como um movimento de resposta contrária à Teoria Clássica da Administração, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma elegante de explorar o trabalho dos operários para benefício do patronato.
A Experiência Hawthorne tinha por objetivo inicial estudar a a fadiga, os acidentes, a rotatividade de pessoal, e o efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Essa experiência foi também motivada por um fenômeno apresentado de forma severa à época na fábrica: conflitos entre empregados e empregadores, apatia, tédio, a alienação, o alcoolismo, dentre outros fatores que tornavam difícil a convivência no meio trabalhístico.
Douglas McGregor, nasceu em 1906, tornou-se bacharel pela Wayne University em 1932, e se doutorou em 1935 em Psicologia Experimental na Universidade de Havard. Reitor no período de 1948 a 1954 em Antioch College e ainda em 1954 Professor de Administração do Instituto de Tecnologia de Massachusetts e faleceu em 1964, sendo citado em 1993 como um dos mais consagrados autores de Administração, ao lado de Henri Fayol.
O pensamento chave de McGregor era que as crenças básicas dos gestores têm influência dominante sobre a forma como as organizações são dirigidas e o fundamental nisso são os pressupostos dos gestores sobre o comportamento das pessoas. McGregor afirma que essas opiniões enquadram-se em duas teorias, X e Y.
Teoria X – visão tradicional de direção e controle. A Teoria X baseia-se no pressuposto de que o ser humano comum nutre aversão ao trabalho e procura evitá-lo sempre que possível. Por causa da aversão, a maior parte das pessoas precisa ser forçada, controlada, dirigida e ameaçada com punição, a fim de realizar algum esforço. O homem comum prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidades, tem pouca ambição e quer, acima de tudo segurança.
Teoria Y – integração dos objetivos individuais e organizacionais. A Teoria Y é baseada no pressuposto de que empregar esforço físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar. Dependendo das condições de controle, o trabalho pode ser fonte de satisfação ou motivo de punição. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de incentivar esforços, as pessoas exercerão a auto-direção e o auto-controle a serviço dos objetivos com os quais estão comprometidas. O compromisso com objetivos é resultado das recompensas associadas à sua realização.
Sobre condições adequadas o homem comum aprende não somente a aceitar, mas também a procurar responsabilidades. A fuga à responsabilidade, falta de ambição e ênfase em segurança, em geral, são consequências da experiência, não características inerentes ao ser humano.
Perceba que McGregor trata o homem comum na teoria X e Y, e assim podemos concluir que todos nós, homens comuns, somos X e Y. “O compromisso com os objetivos surge da recompensa associada ao prazer de cumprir uma meta”.
McGregor iniciou estudos sobre a Teoria Z, mas não foi totalmente esquecida. Durante a década de 1970 Willian Ouchi começou a expor seus princípios, ao comparar e contrastar as organizações japonesas (tipo J) com as americanas (tipo A).
Assim propôs que organizações tipo A tendem a oferecer empregos de curto prazo, carreiras especializadas com rápidas promoções, com tomada de decisões e responsabilidade individualizada. Já organizações tipo J refletem o espírito da sociedade japonesa (coletividade e estabilidade). As empresas americanas mais em comum com as organizações do tipo J foram chamadas de Tipo Z, com exemplos incluindo a HP – Hewlett-Packard.
“Não há substituto para liderança. A administração não pode criar líderes. Pode criar apenas as condições sob as quais as qualidades potenciais de liderança se tornam eficazes, ou pode sufocar a liderança latente.” (The Pratice of Management)
Um crítico do sistema das escolas da administração em geral, Drucker sempre se afasta do ensino da administração tradicional. Disse de si próprio: “Eu sempre fui um solitário. Trabalho melhor do lado de fora. É onde sou mais eficaz.”
Parte do sucesso e da longevidade de Drucker como especialista em gestão é que tinha o dom incrível de identificar tendências, que depois eram modernizadas por outros. Invariavelmente, a pesquisa atribuirá a origem a algo que Drucker escreveu dez anos – às vezes vinte anos – atrás. É interessante que ele observou que um dos aspectos essenciais de liderança é timing. Na verdade, chamava a atenção por estar dez anos à frente com suas previsões. Peter F. Drucker foi o primeiro a lembrar que qualidade é indicador de produtividade, e também o primeiro a definir o futuro trabalhador do conhecimento.
Hoje temos a Gestão da Qualidade e também a Gestão por Competências. Na organização do conhecimento, o “supervisor” deve-se tonar um “assistente”, um “recurso” e um “professor”.
“Integridade intelectual é a habilidade de ver o mundo como ele é, e não como você gostaria que ele fosse.”
“Esse papo de liderança é conversa fiada. Tivemos três grandes líderes neste século – Hitler, Stalin e Mao.”
Peter Ferdinand Drucker nasceu em 1909 e faleceu em 2005. Viveu no seio de uma família empreendedora e intelectual, e esteve cercado, nos seus primeiros anos, pela elite cultural vienense do período pré-guerra. Iniciou seus estudos na Universidade de Hamburgo, mas transferiu-se para a Universidade de Frankfurt, onde se doutorou em direito público e internacional em 1931. Drucker possuía condecorações dos governos da Áustria e do Japão, bem como 22 doutorados honorários de universidades da Bélgica, Japão, Espanha, Suíça, Reino Unido e Estados Unidos, além de membro das International Academies of Management dos Estados Unidos, Grã-Bretanha e Irlanda.
A gestão da qualidade total (em língua inglesa “Total Quality Management” ou simplesmente “TQM”) consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
É referida como “total”, uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança.
O conceito do TQM foi sendo desenvolvido por numerosos consultores empresariais norte-americanos tais como W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum. Em 1961, Feigenbaum definia o TQC como um sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manutenção da qualidade e os esforços de melhoria da qualidade entre os diferentes setores da empresa, com o objetivo de criar produtos/serviços com o máximo de economia e a plena satisfação dos consumidores. Mas foi no Japão (onde Deming e Juran trabalharam após a Segunda Guerra Mundial) que a Qualidade Total tomou o formato que influenciou os empresários do mundo todo. Shigeru Mizuno publicou o livro Company-Wide Total Quality Control, publicado pela Asian Productivity Organization em 1988, que teve milhares de edições vendidas no mundo todo.
Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo e cientista comportamental americano, dividiu sua carreira entre o setor privado e o mundo acadêmico. Gostava de dizer que, enquanto a maioria dos primeiros psicólogos estudava pessoas com problemas psicológicos, ele dedicava sua atenção às pessoas bem-sucedidas. A teoria da “hierarquia das necessidades”, pela qual é mais famoso, foi apresentada pela primeira vez na revista U.S Psychological Review e, mais tarde, ampliada em Motivation and Personality, lançado em 1954.
Maslow agrupou as necessidades humanas em classes e dispôs essas classes em forma de hierarquia, do nível mais baixo ao mais alto. Quando um conjunto de necessidades é satisfeito, deixa de ser motivados; a motivação é, então, gerada pelas necessidades não satisfeitas mais acima na hierarquia. Atualmente a hierarquia é representada por uma pirâmide, embora o próprio Maslow não a apresentasse dessa maneira.
