Os princípios orçamentários visam estabelecer regras básicas, a fim de conferir racionalidade, eficiência e transparência aos processos de elaboração, execução e controle do orçamento público. Válidos para todos os Poderes e para todos os entes federativos – União, Estados, Distrito Federal e Municípios -, são estabelecidos e disciplinados tanto por normas constitucionais e infraconstitucionais quanto pela doutrina.
Nesse sentido, integram este Manual Técnico de Orçamento princípios orçamentários cuja existência e aplicação decorrem de normas jurídicas.
UNIDADE OU TOTALIDADE
De acordo com este princípio, o orçamento deve ser uno, ou seja, cada ente governamental deve elaborar um único orçamento. Este princípio é mencionado no caput do art. 2º da Lei no 4.320, de 1964, e visa evitar múltiplos orçamentos dentro da mesma pessoa política.
Dessa forma, todas as receitas previstas e despesas fixadas, em cada exercício financeiro, devem integrar um único documento legal dentro de cada nível federativo: LOA.
Cada ente da Federação elaborará a sua própria LOA.
UNIVERSALIDADE
Segundo este princípio, a LOA de cada ente federado deverá conter todas as receitas e as despesas de todos os Poderes, órgãos, entidades, fundos e fundações instituídas e mantidas pelo poder público. Este princípio é mencionado no caput do art. 2º da Lei no 4.320, de 1964, recepcionado e normatizado pelo § 5º do art. 165 da CF.
ANUALIDADE OU PERIODICIDADE
Conforme este princípio, o exercício financeiro é o período de tempo ao qual se referem a previsão das receitas e a fixação das despesas registradas na LOA. Este princípio é mencionado no caput do art. 2º da Lei no 4.320, de 1964. Segundo o art. 34 dessa lei, o exercício financeiro coincidirá com o ano civil (1º de janeiro a 31 de dezembro).
EXCLUSIVIDADE
O princípio da exclusividade, previsto no § 8º do art. 165 da CF, estabelece que a LOA não conterá dispositivo estranho à previsão da receita e à fixação da despesa. Ressalvam-se dessa proibição a autorização para abertura de créditos suplementares e a contratação de operações de crédito, ainda que por Antecipação de Receitas Orçamentárias – ARO, nos termos da lei.
ORÇAMENTO BRUTO
O princípio do orçamento bruto, previsto no art. 6º da Lei nº 4.320, de 1964, preconiza o registro das receitas e despesas na LOA pelo valor total e bruto, vedadas quaisquer deduções.
NÃO VINCULAÇÃO DA RECEITA DE IMPOSTOS
Estabelecido pelo inciso IV do art. 167 da CF, este princípio veda a vinculação da receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, salvo exceções estabelecidas pela própria CF:
Art. 167. São vedados:
[…]
IV – a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, ressalvadas a repartição do produto da arrecadação dos impostos a que se referem os arts. 158 e 159, a destinação de recursos para as ações e serviços públicos de saúde, para manutenção e desenvolvimento do ensino e para realização de atividades da administração tributária, como determinado, respectivamente, pelos arts. 198, §2º, 212 e 37, XXII, e a prestação de garantias às operações de crédito por antecipação de receita, previstas no art. 165, §8º, bem como o disposto no §4º deste artigo; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 42, de 19.12.2003);
[…]
§4º É permitida a vinculação de receitas próprias geradas pelos impostos a que se referem os arts. 155 e 156, e dos recursos de que tratam os arts. 157, 158 e 159, I, a e b, e II, para a prestação de garantia ou contragarantia à União e para pagamento de débitos para com esta. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 3, de 1993).
Fonte de pesquisa: Manual Técnico do Orçamento 2017, 1ª edição.
Deming trabalhou na universidade e em consultoria – sua longa caminhada pela qualidade voltado à consultoria ressaltou métodos novos de pensar a gestão usando como base a estatística, tema que estudou e ensinou após ter se formado em engenharia e obtido o doutorado em física.
Por meio da estatística aplicada desenvolveu o seu pensamento sobre princípios gerenciais com foco na qualidade.
Centrava-se na qualidade, mas com uma atenção acentuada na produtividade e na posição competitiva da empresa.
Usou a estatística para mostrar a vulnerabilidade das empresas à perda de qualidade e para justificar princípios de gestão, fazendo amostragens estatísticas nas linhas de produção para desenvolver cadeias de mudança e de progresso gerencial. Entendia o consumidor como parte da linha de produção e não como o seu ponto final.
Deming apresentava suas propostas de uma forma similar a Taylor, isto é, era crítico severo das práticas gerenciais existentes, com uma confiança acentuada na eficácia de suas ideias.
Criticava a ideia de minimizar e maximizar uma função, mostrando ser melhor equilibrar múltiplas funções independentes e interdependentes.
Deming foi centrado em otimização de sistemas. Como um idealizador, achava que ninguém pode otimizar um sistema, mas sim criar um sistema ótimo. Para ele, não se deve tentar corrigir defeitos de um sistema: todos os processos devem ser redesenhados, produzir qualidade sem inspeção e correção, e, por fim, medidas não dizem nada sobre a qualidade, medidas apenas medem.
Sua definição de qualidade era de uma função de melhoria contínua, baseada na redução de variações no produto final desejado. Consequência dessa busca foi a criação do Ciclo da Qualidade, ou PDCA – representando os atos de planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act) –, voltado para a melhoria contínua e sistemática.
Ao se voltar para a análise da realidade americana, identificou “Sete pecados e doenças mortais”: 1. Falta de constância; 2. Foco em lucros de curto prazo, versus a orientação para o longo prazo; 3. Avaliação de desempenho, impactando no reconhecimento individual; 4. Movimento constante dos gerentes entre trabalhos (dentro e fora da organização); 5. Uso apenas de figuras visíveis, diante da dificuldade em reconhecer aspectos intangíveis; 6. Custos médicos excessivos, impactando em custos trabalhistas e gerais; 7. Custos excessivos de responsabilidade ou legais.
Deming ficou famoso pelos seus 14 passos para a transformação organizacional, processo esse que pode durar cerca de dez anos: 1. Constância no propósito de melhoria; 2. Adoção de nova filosofia de mudança; 3. Eliminação da necessidade de inspeção; 4. Desenvolvimento de relações de longo prazo, lealdade e confiança; 5. Melhoria contínua dos sistemas de produção; 6. Instituição do treinamento no trabalho; 7. Instituição da liderança; 8. Exclusão do medo; 9. Quebra de barreiras entre departamentos; 10. Eliminação de slogans que demandem redução de defeitos ou aumento da produtividade; 11. Padrões de trabalho e gestão por objetivos; 12. Remoção de barreiras que dispersem trabalhadores e gestores de seus trabalhos; 13. Instituição de programas de educação e automelhoria; 14. Inserção de todos os membros da organização no processo de transformação.
A palavra management foi introduzida na Inglaterra no século XVI, quando esse país era fortemente influenciado pela Renascença italiana (Muldoon e
Marin, 2012).
Na Itália, as palavras maneggiare – manéggio já eram usadas desde o século XIII para se referir ao trabalho das pessoas responsáveis por tarefas, locais e materiais, como manufaturas, almoxarifados e oficinas de produção. Pela origem latina de manus – mão –, indicava a ideia de conduzir pelas mãos ou execução de trabalhos manuais, deixando implícita uma conotação de poder e jurisdição. Com significado similar, a palavra francesa managerie apareceu no século XV. Pouco mais tarde já se usava em português a tradução apropriada: manejar ou manejo. O significado mais preciso da palavra management no final do século XVI já era o de conduzir, executar, fazer acontecer, mais ligado a trabalhos manuais: tarefas simples e sem nobreza no comércio, indústria e serviços.
Desde o início a palavra management significava muitas coisas e, portanto, tinha um uso muito variado e pouco a ver com a ideia de business management (Le Texier, 2013). Aos poucos, e especialmente no século XVIII, manager passou a ser amplamente utilizado para designar pessoas com funções de supervisão, sobretudo, nos níveis de atividades específicas como oficinas industriais ou pequenos negócios (Witzel, 2009).
Mas na língua inglesa, por exemplo, permaneceu a popularização da palavra para uma variada gama de tarefas, como as tarefas domésticas, e a solução de problemas de qualquer natureza, como a capacidade de resolver problemas e de fazer acontecer: “we manage” (Le Texier, 2013).
Na segunda metade do século XVIII, com o desenvolvimento da Revolução Industrial, o management adquiriu maior conotação de direção, poder e jurisdição.
Durante os séculos XVIII e XIX, os termos management e manager foram amplamente utilizados entre autores, para se referir a um novo campo do saber. O catálogo da British Library mostra mais de 100 livros sobre management publicados no período (Witzel, 2009). Quando os estudiosos de management começaram a usar a palavra, o conceito ficou mais focado em business management, e as traduções variavam.
Em português, já a partir do século XIX, já se traduzia management como gerência, mas mantendo a conotação original de baixo status social.
Fonte: Os 50 maiores vultos da Administração.
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir. Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente (cliente, patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo. Temporário não significa necessariamente de curta duração. O termo se refere ao engajamento do projeto e à sua longevidade. O termo temporário normalmente não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é empreendida para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de construção de um monumento nacional criará um resultado que deverá durar séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais que terão duração mais longa que os projetos propriamente ditos.
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado do projeto pode ser tangível ou intangível. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas e atividades do projeto, esta repetição não muda as características fundamentais e exclusivas do trabalho do projeto. Por exemplo, prédios de escritórios podem ser construídos com materiais idênticos ou similares e pelas mesmas equipes ou equipes diferentes. Entretanto, cada projeto de prédio é único, com uma localização diferente, um design diferente, circunstâncias e situações diferentes, partes interessadas diferentes, etc.
Um esforço de trabalho contínuo é geralmente um processo repetitivo que segue os procedimentos existentes de uma organização. Por outro lado, em virtude da natureza exclusiva dos projetos, pode haver incertezas ou diferenças quanto aos produtos, serviços ou resultados criados pelo projeto. As atividades do projeto podem ser novas para os membros de uma equipe de projeto, o que poderá exigir um planejamento mais dedicado do que outro trabalho de rotina. Além disso, os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais. Um projeto pode envolver uma única pessoa ou muitas pessoas, uma única organização ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas organizações.
Um projeto pode criar:
Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam, a:
Fonte: ©2013 Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) — Quinta Edição
A obra de Max Weber tem uma abrangência muito grande: suas análises envolveram a sociologia, antropologia, direito, política, além de uma acentuada preocupação com dimensões administrativas.
Estudiosos de administração sempre valorizam o seu trabalho por tocar em temas de grande interesse para a área. Descreveu vários tipos de dominação, incluindo o modelo burocrático, formatado em tipo ideal, que ficou universalmente famoso.
Weber considera a burocratização a dimensão principal da racionalização do mundo moderno. Sempre viu a administração e a burocracia como partes de um processo histórico e avançável somente por sociedades mais avançadas em que a orientação de pessoas se faz por meio de regras.
Para ele a dominação e suas funções se exercem pela administração e pelo controle contínuo de pessoas e de recursos. A burocracia, baseada no conhecimento, tem esferas claras de competência e regras intelectualmente analisáveis e ações calculáveis. Para Weber a burocracia poderia alcançar os níveis elevados de eficiência por causa de sua precisão, consistência, disponibilidade de informações, continuidade, rigor na coordenação e minimização dos conflitos pessoais e dos custos materiais.
Acreditava na burocracia como o melhor sistema idealizado pelo homem. Falava comparativamente, pois se não fosse o melhor era o melhor dentre os conhecidos modelos mais eficientes.
O modelo burocrático pode ser mais bem entendido na metodologia utilizada por Weber baseada em modelos ideais. Classificava os comportamentos sociais, inclusive os administrativos, por dois tipos de significados: um concreto e outro teórico como tipo puro de significado subjetivo. O problema com o concreto seria a grande variedade das relações sociais de um fenômeno complexo na sua própria natureza. Por isso via os conceitos nas ciências sociais repletos de suposições que não aparecem na integralidade do conceito.
O tipo puro ideal pretende ser um construto mental de categorias que ajudam a capturar as infinitas variações da realidade. O tipo ideal não é nem descrição da realidade, que é complexa para ser capturada em simples descrições, nem um modelo normativo a ser recomendado. Na verdade, é um construto para ligar a mente à realidade, por meio de categorias, e, assim, aprofundar a sua compreensão.
Para a administração, o tipo ideal de burocracia forneceu elementos mais precisos para se compreender um fenômeno social e administrativo com maior profundidade e abrangência.
A administração burocrática segue princípios de hierarquia de cargos e níveis de autoridade: implicam um sistema de subordinação amparado em regras e procedimentos previamente estabelecidos, presumindo-se assim a racionalidade e a impessoalidade. Para Weber a eficiência administrativa se aproximaria dessa forma e a ineficiência seria consequência de elementos de irracionalidade, pessoalidade e baixa neutralidade.
Ao buscar compreender as relações de autoridade e os motivos que levam as pessoas a obedecer a ordens, Weber definiu conceitos de poder e autoridade. Definiu poder como a habilidade de forçar alguém a atender ordens – ou alcançar a obediência – sem resistência. A autoridade representa a capacidade de fazer com que ordens sejam obedecidas com naturalidade – ou aparentemente de modo voluntário. Em ambas as definições, há uma dimensão individual inerente à aceitação aproximada dos conceitos das dimensões de liderança.
Administradores e a ciência da administração facilmente se apropriaram das ideias de Weber por serem favoráveis ao exercício da administração como fator social – primordial para garantir o progresso e a equidade social.
Pela novidade de sua obra, Henri Fayol foi muitas vezes considerado um dos pais da administração. Foi um dos primeiros a estudar administração de maneira mais sistematizada.
Fayol foi o primeiro autor a trabalhar as terminologias da administração de forma mais interligada, antes separadas por focos: management (área técnica das empresas),business (área comercial) e administration (direção superior).
Ampliou o conceito de management praticado até o taylorismo, de um foco na reordenação das tarefas técnicas, em grande parte, conduzida nos galpões industriais, para uma visão integrada das diversas funções organizacionais, como vendas, finanças, compras ou contabilidade. Ao fazer essa ampliação, Fayol incluiu no management funções antes consideradas de business. Assim, desenvolveu princípios de management baseados em uma visão de maior alcance. Foi praticamente um pioneiro ao buscar o conceito de administração, antes usado quase somente para designar funções superiores na área pública para dar maior relevância e status aos dirigentes de empresas. Definiu as funções dos dirigentes de alto nível como funções do administrador.
Frequentemente mencionado como um dos nomes centrais no desenvolvimento do conhecimento da administração, sobretudo pelo seu pioneirismo na análise teórica das atividades gerenciais e administrativas, Fayol também foi um dos primeiros a enfatizar a necessidade de educação dos administradores e gerentes.
Achava que o ensino era ausente porque ainda não havia teorias. Assim, Fayol desenvolveu um pensamento de base normativa. Seus princípios foram de certa forma criados como uma idealização, mas produtos de uma observação e interpretação pessoais. Tinha como modelo uma organização racionalmente ordenada, hierárquica e seguidora de alguns bons princípios administrativos como condição fundamental para sua ação eficaz. Fayol tinha como objetivo definir regras e critérios capazes de produzir uma boa administração.
Suas propostas eram abrangentes, e pela primeira vez um autor propunha princípios que envolviam, conjuntamente, as clássicas dimensões de management, business e administration. Inclusive, via as funções administrativas aplicáveis a todos os níveis hierárquicos.
Ofereceu 14 princípios de management e cinco funções do administrador para direcionar o pensamento e as práticas empresariais.
Apontou como princípios de management: 1. Divisão do trabalho, a especialização como elemento na busca da produtividade; 2. Autoridade, o exercício de comando associado à responsabilidade equivalente; 3. Disciplina, atributo bilateral que envolve obediência e liderança competente; 4. Unidade de comando, ordens de um único superior para cada indivíduo, visando evitar conflitos; 5. Unidade de direção, objetivos únicos entre os membros de um grupo; 6. Subordinação dos interesses individuais ao interesse geral, a busca da gerência para que as metas e objetivos coletivos sejam prioritários; 7. Remuneração justa para o trabalho, pagamento justo e equitativo como elemento de motivação; 8. Centralização ou descentralização, dependente do contexto organizacional e da qualidade de pessoal; 9. Escalonamento, cadeia escalar ou princípio hierárquico da administração observando a relevância da hierarquia e da comunicação; 10. Ordem, a ordem material visando a eficiência no uso de recursos e a ordem social por intermédio de seleção e organização; 11. Igualdade no tratamento de funcionários; 12. Estabilidade no cargo, apontando para a relação entre resultados positivos e estabilidade organizacional; 13. Iniciativa, estímulo à iniciativa individual como fonte de força organizacional; 14. Espírito de equipe, ao manter o moral da equipe e o encorajamento do uso de habilidades individuais.
Os princípios de Fayol foram amplamente reconhecidos tanto pelos profissionais praticantes como pelos acadêmicos que os utilizavam como material de ensino. Fayol tinha uma visão muito estável e ordenada da empresa como forma de direcionar todas as ações a uma mesma direção.
No entanto, via a gerência como relativa e seus princípios como adaptáveis a circunstâncias. Sua escolha limitada a 14 era uma opção arbitrária, entre muitas outras possibilidades.
Pioneiro da administração estratégica e planejamento empresarial, Ansoff contribuiu para o campo da gestão ao introduzir conceitos de planejamento estratégico de maneira sistematizada.
Ansoff foi um precursor em desenhar modelos de planejamento estratégico, bem como um dos líderes em rever suas formas de atualizá-las de acordo com a evolução do contexto dos negócios. Pela sua experiência como acadêmico, consultor e diretor de empresas, seus trabalhos refletem não só preocupações analíticas, mas também uma forte base prescritiva em atenção ao meio prático.
Em seu trabalho pioneiro Strategies for Diversificationapresenta a “Matriz produto/missão” como um método para mensuração do potencial de lucro de estratégias alternativas para produtos/mercados, baseadas em previsões, contingências e objetivos de longo prazo. Essa matriz de desenvolvimento produto/mercado foi um marco nos estudos e práticas de planejamento estratégico durante muitos anos e ficou amplamente conhecida como “Matriz Ansoff”.
Ansoff adiantou conceitos como a relevância da identificação de vantagens competitivas nos negócios, mais explorados por vários autores, como Michael Porter.
Considerando produtos (existentes ou novos) e mercados (existentes ou novos), apontou quatro possibilidades ou opções de análise e ações estratégicas para o crescimento dos negócios:
Como parte de um processo planejado, a diversificação, recorre ao trabalho de continuamente comparar e analisar as vantagens das alternativas existentes, dentro de contextos e desenvolvimento de planos, quebra de padrões e tradições, riscos e oportunidades para as organizações.
Seu livro Corporate Strategy (1969) tornou-se praticamente um livro-texto clássico sobre o tema de estratégia corporativa. Nesse livro, Ansoff distingue no processo decisório organizacional três tipos de interações e foco: o estratégico, o administrativo e o operacional. As decisões estratégicas são as de caráter extraordinário, voltadas para produtos e mercados. As decisões administrativas, mais permanentes e contínuas, respondem a aspectos organizacionais e de alocação de recursos. As decisões operacionais, igualmente perenes, focam mais nas dimensões orçamentárias e gerenciais. Ressalta ainda a importância das decisões estratégicas por serem focadas na interface da organização com seu ambiente, Assim, propôs modelos racionais de planejamento estratégico, considerando fatores de interfaces como produtos, mercados, diversificação e expansão.
Atento às mudanças e desafios ambientais, Ansoff sempre produzia alterações nas suas propostas, assim como adicionava novos conceitos para ajudar as empresas a responderem às novas demandas e necessidades. Assim foi com a temática de temas estratégicos que variam e deveriam variar em função das alterações econômicas sociais e políticas de um contexto nacional. Mais relevante ainda foi a sua introdução do conceito de gerência estratégica. A expressão gerência estratégica foi introduzida por Igor Ansoff no início dos anos 1970. Como conceito, incorporava uma perspectiva restrita e servia apenas para mostrar como diferentes diretrizes e comportamentos empresariais exigiam alterações na forma ou arquitetura organizacional. Se o termo era novo, a ideia não o era; já se encontrava clara na literatura de planejamento estratégico produzida na década anterior.
Mas foi o próprio Ansoff quem consagrou o termo, a partir de uma visão das limitações impostas pelo conceito e pelas práticas já tradicionais do planejamento estratégico. Para ele, gerência estratégica se relaciona com a definição de objetivos e metas, segundo um conjunto de relações entre a organização e o ambiente que permanecer ajustados às demandas externas. A ideia da dinâmica no ajuste de objetivos aparece como conceito básico e modifica a visão anterior do autor, que via o planejamento como algo mais racional-normativo e antecedente, e pela gestão estratégica como mais contínuo, flexível e emergente do processo decisório.
Livro: Os 50 Maiores Vultos da Administração.
É considerado o criador do sistema de produção pela linha de montagem móvel. Aplicou a ideia de o trabalho vir ao trabalhador em processo programado e concatenado no tempo. Permitiu redução de tempo e de custos de forma tão significativa que o sistema passou a ser copiado rapidamente por indústrias de todo o mundo.
No galpão industrial analisado por Taylor, os trabalhadores se deslocavam para buscar peças e entregar o produto. A simplicidade e a racionalidade introduzidas por Ford foram consideradas revolucionárias.
Reconhecido como exponente da produção em massa, outro diferencial de Henry Ford foi produzir automóveis acessíveis aos diferenciados perfis consumidores. Conjugando necessidade do consumidor e métodos de produção de custos reduzidos, seus produtos se tornaram adequados a uma amplitude de segmentos de mercado. Acreditava que ao aprimorar os processos de produção em massa, por intermédio da padronização, tornaria possível a oferta de produtos para perfis de públicos, ou “bolsos”, distintos. Sua intenção era produzir bens que todos pudessem comprar. Sua visão holística conjugou de modo inovador a percepção da relevância de mercado, foco nos processos produtivos e redução de custos.
Esse sistema creditou a Ford não só a invenção do sistema de produção em massa como também de inovações gerenciais consequentes. Por exemplo, a concentração vertical e globalista responsabilizando-se pela produção desde a matéria-prima até a entrega do produto final. Assim, inovou também nos padrões comerciais com redes próprias e maior atenção ao cliente.
Com esse novo sistema Ford também introduziu mudanças na área das relações de trabalho: salários mais altos da época na indústria, o que para ele funcionou como um incentivo motivacional; e reduziu a jornada de trabalho de nove para oito horas.
Ford também se preocupou com a relação entre homem e máquina e entre capital, processos produtivos e indivíduos, os direitos dos trabalhadores, aspectos democráticos e a inovação organizacional. Manteve, assim, uma atenção aos trabalhadores de sua empresa.
Suas decisões e ações foram guiadas por três princípios básicos:
Esses três princípios garantiam rapidez no processo. Assim evitava operações bancárias, pois recebia do comprador do produto final antes de pagar aos fornecedores.
As inovações nos sistemas – produtivo e gerencial – introduzidas por Ford afetaram sobremaneira a sociedade americana. A oferta de um maior volume de automóveis possibilitou o aumento da mobilidade urbana e, consequentemente, novas configurações sociais e econômicas, além de reestruturações das cidades. Por outro lado, a sua ideia de valorizar mais o volume vendido e menos o lucro por unidade contribuiu para revolucionar toda a perspectiva de produção e venda, como também a prestação de serviços.
Ford acreditava na sua habilidade para melhores decisões, e sempre manteve uma gerência altamente centralizada. No entanto, essa capacidade aos poucos foi se deteriorando, ao longo dos anos. Seu legado foi marcado mais pelas suas iniciativas e novidades do início de sua vida profissional e não pelos acontecimentos da idade mais madura.
A lei de Murphy diz que se algo pode dar errado, dará. Esse Murphy era o engenheiro aeroespacial Edward Aloysius Murphy e formulou sua lei em 1949 depois de descobrir que estavam mal conectados todos os eletrodos de um equipamento para medir os efeitos da aceleração e desaceleração em pilotos.
É inegável que tanto essa lei como as que vieram depois, com seus corolários, princípios e máximas, têm sua principal explicação na memória seletiva e em tendências nossas, como a inclinação à negatividade, que nos faz temer e recordar mais os casos negativos que os positivos ou neutros, e o viés de confirmação, que nos faz levar em conta só os exemplos que confirmam nossas crenças.
Em todo caso, algumas dessas leis têm mais fundamento do que parece. Às vezes até contam com pesquisas e provas que as respaldam.
Como recordam em Ask a Mathematician, “nada dura para sempre, em algum momento todas as peças de uma máquina vão quebrar”. Ao que poderíamos acrescentar que quanto mais tempo e trabalho uma tarefa comportar, mais provável será surgir algum contratempo em algum momento. Ou seja, embora nem tudo dê errado sempre, longe disso, essa primeira lei de Murphy se cumprirá frequentemente, contanto que demos tempo suficiente.
Aliás, ao que parece (esse ponto não está claro), o enunciado original diz que “se houver duas ou mais maneiras de fazer algo e uma delas pode resultar em uma catástrofe, alguém se decidirá por esta”.
Em 1997, Robert Matthews publicou na Scientific American um artigo em que reunia provas que confirmavam algumas das leis de Murphy. Uma delas: a da torrada.
Segundo Matthews, a altura da mesa é decisiva neste caso, já que a fatia de pão, lubrificada ou não, “não tem tempo de dar uma volta completa e voltar a cair virada para cima ao chegar ao chão”. É preciso recordar que não lançamos as torradas ao ar como se fossem uma moeda, mas simplesmente as derrubamos enquanto tentamos, sem sucesso, tomar o café da manhã.
Matthews, que é físico e matemático, já tinha publicado um estudo demonstrando esta teoria em 1995. Seu trabalho foi premiado com um Ignobel, a paródia do Nobel cujo objetivo é recompensar as pesquisas que primeiro fazem rir e depois fazem pensar. A primeira lei de Murphy só levou esse premio em 2003.
O próprio Matthews explica suas pesquisas em um vídeo. Está em inglês, mas dá para entender claramente as provas e demonstrações.
Às vezes nos vemos obrigados a recorrer a mapas e guias de papel, como se estivéssemos na Idade Média. Ou em 1998. Frequentemente temos a impressão de que a informação importante de nossa rota ou destino se perde em uma dobra ou na margem do mapa, o que nos obriga a ficar virando a página para nos orientar.
Não é só uma impressão. Se olharmos o exemplo extraído de Why Do Buses Come in Threes, veremos que a margem de um mapa de apenas um centímetro representa 28% da área total. Se ampliarmos a margem para dois centímetros, há 47% de possibilidade de que o ponto que procuramos esteja justamente ali. Por esse motivo os bons guias rodoviários e mapas de cidades repetem pelo menos 30% da informação de cada página.
Essa lei é explicada pela teoria de probabilidades e combinatória, segundo o já citado artigo de Matthews. Independentemente do que ocorre com essas peças na máquina de lavar (um mistério que está além das humildes pretensões deste artigo), “a perda aleatória de meias sempre é mais provável que crie o máximo possível de meias sem par”.
Se perdermos uma só meia, já teremos uma solta. Como não vamos mais calçar essa meia solta, a próxima que perderemos será outra que tenha par, com isso já teremos duas meias soltas.
E se perdermos mais de uma de uma vez, o mais fácil é que sejam de pares diferentes, como explica o estatístico Victor Niederhoffer em Daily Speculations. “Se tiver 20 meias – 10 pares diferentes –, depois de perder a primeira meia, as possibilidades de a segunda meia perdida pertencer a outro par são de 18 em 19, frente a 1 em 19 de que seja uma meia do mesmo par”. Quer dizer, se não comprarmos pares novos para repor, corremos o risco de acabar com uma gaveta cheia de meias soltas.
Já tratamos deste assunto em outro artigo (leia, em espanhol): se temos a impressão de estar na fila mais lenta é porque 1) a fila mais lenta é, em geral, a que tem mais gente e, consequentemente, é a fila em que é mais provável que estejamos e 2) se só escolhermos uma fila e há, por exemplo quatro, há 75% de possibilidades de que pelo menos uma das outras filas seja mais rápida que a nossa. Portanto, a maior parte das vezes haverá pelo menos outra fila que seja mais rápida.
O mesmo se aplica ao trânsito, como se explica em Principia Marsupia. Nesse caso é preciso acrescentar que passamos mais tempo na pista lenta precisamente porque é a mais lenta e além disso passamos mais tempo sendo ultrapassados que ultrapassando.
Embora não haja relação causal entre um fato e outro (seria um exemplo de correlação ilusória), Matthews explica os motivos pelos quais é muito habitual acabarmos levando o guarda-chuva sem precisar. O autor explica o seguinte:
Embora as predições de chuva sejam cada vez mais acertadas, será preciso levar em conta que, se vivemos em um local com poucas precipitações, a maioria das vezes se acerta ao dizer que NÃO choverá.
Não nos importa tanto se vai chover ao longo do dia como se vai chover durante o tempo que estivermos na rua. “As probabilidades de chover mais ou menos na hora em que você estiver passeando são em geral muito baixas em quase todo mundo”.
Se levarmos em conta ambos os fatores, é muito provável acabar passeando com o guarda-chuva inutilmente porque “mesmo as previsões aparentemente precisas de que dispomos hoje não são boas o bastante para predizer de forma confiável os eventos menos frequentes”.
Trata-se de uma das muitas versões de uma frase popular de Mark Twain, que disse que uma mentira pode dar meia volta ao mundo enquanto a verdade ainda está calçando os sapatos.
Há muitos motivos que dão razão, pelo menos em parte, a esta lei de Murphy. Para começar, os rumores bem-sucedidos jogam com nossas emoções e ansiedades, como fazem lendas urbanas clássicas como “a garota da curva”. Também se dirigem a nossas inclinações e tendências: a muitos pareceu muito engraçado que Esperanza Aguirre acreditasse que Saramago era Sara Mago, por exemplo, e convertemos a piada em historieta porque desejávamos que fosse verdade.
Além disso, à medida que os rumores se difundem, damos a eles ainda mais credibilidade, simplesmente pelo fato de que os ouvimos mais. Isso nos leva a difundi-los e assim entramos em um círculo vicioso. A imprensa tem um papel importante nesse ponto: um estudo do ano passado dizia que muitos meios de comunicação dedicam mais tempo e trabalho a propagar rumores falsos que a verificá-los e desmenti-los.
As notícias falsas resistem aos desmentidos. Vimos um exemplo há alguns meses quando voltamos a publicar a história de Ricky Martin e a geleia (leia, em espanhol): ainda encontramos comentários em fóruns e sites que asseguravam que o episódio realmente ocorreu, mas que nunca foi ao ar e as gravações foram destruídas, seguindo a tortuosa lógica habitual das teorias da conspiração. Como provar que jamais existiu algo que ninguém viu e que logo foi destruído?
A razão é que não continuamos procurando depois de encontrá-las. “Aqui estavam as chaves, no terceiro lugar em que procurei. Logo olhei na gaveta e debaixo da cama, mas não as vi ali”.
Por outro lado, se encontrarmos algo no primeiro lugar onde procuramos, não se pode dizer que esteja perdido, por mais drama que façamos sobre o assunto. Podem-se admitir exceções. Por exemplo, se esse primeiro lugar for uma seção de achados e perdidos.
Fonte do artigo: http://brasil.elpais.com/brasil/2015/06/19/ciencia/1434705663_423636.html
Acesso em 28 de abril de 2017.
Frank Gilbreth trabalhou como pedreiro, no início de sua carreira profissional, quando já teve a oportunidade de observar os modos utilizados pelos trabalhadores e gerar proposições para formas mais eficientes de produção. Assim, de forma similar a Taylor, partiu de uma observação da realidade, embora tivesse o foco um pouco diferente. Ao observar trabalhadores em um sistema produtivo, notou uma grande diversidade de métodos, velocidade e os movimentos e sem uma lógica produtiva. Fotografando movimentos nos galpões industriais, coletava dados que formavam a base para elaborar seus planos Muitos sistemas eram simplesmente repetitivos, fruto de uma longa tradição não questionada.
A fadiga era o tópico principal de Frank Gilbreth. Na época, a premissa corrente sobre a causa da fadiga humana era o simples esforço físico. Assim, para reduzi-la dever-se-ia minimizar esse esforço. Gilbreth chegou a identificar um conjunto grande de fatores ou variáveis causadores a fadiga: 15 variáveis relacionadas ao trabalhador: 14 próprias do ambiente de trabalho; e 13 variáveis nos movimentos, como aceleração e distância.
Usava esse conjunto de variáveis para redesenhar o trabalho produtivo, com gráficos e plantas sobre o desenvolvimento das tarefas.
Planejava quase tudo, inclusive a promoção dos empregados. Todas as mudanças eram justificadas pela redução da fadiga e a eliminação do desperdício.
Tentava assim atrair o apoio dos trabalhadores, mostrando-lhes que também ganhariam com a redução da fadiga e o aumento salarial.
Sua proposta de intervenção e mudança no processo produtivo era o foco na tarefa, no estilo taylorista, e a dividia em etapas. Para redefinição de cada etapa, seguia os princípios de redução da fadiga, dos movimentos dentro de uma perspectiva espacial. Chegou a indicar 16 fatores para analisar e redesenhar movimentos no sistema de produção industrial como: 1. Buscar; 2. Encontrar; 3. Selecionar; 4. Compreender; 5. Posicionar; 6. Transportar; 7. Montar; 8. Usar; 9. Desmontar; 10. Inspecionar; 11. Posicionar para a operação seguinte; 12. Liberar carga; 13. Transportar o vazio; 14. Aguardar dentro das expectativas; 15. Verificar o que estiver fora das expectativas; 16. Descansar.
Sua motivação principal era a redução da fadiga humana. Ensinava os trabalhadores o melhor método, proclamando o one best way. Julgava o orgulho de aprender e saber o fator mais importante do treinamento. Para ele, os resultados só seriam alcançados se os trabalhadores aprendessem bem.
Aprovava o taylorismo, mas não sua ênfase no tempo. Não apreciava muito a ideia de cronometragem das tarefas. Via a redução de tempo como a consequência natural da redução dos movimentos. Gilbreth trabalhava com a economia dos movimentos independentemente da velocidade. Na prática, era mais uma diferença terminológica ou uma forma de apresentar a sua proposta como algo novo e distinto do que uma forma bastante diferente de intervenção. Por isso, na época, Taylor ficou conhecido com a pessoa do estudo do tempo e Gilbreth como o dos movimentos.
Seu livro mais importante, Primer of Scientific management, foi bastante popular em sua época. Como todos os escritos de Gilbreth, esse livro também tem uma forma bastante prática, acessível e didática. Com exceção desse livro, os outros foram pequenos manuais sobre métodos de produção em ambientes industriais.
Futuramente, Frank viria a criar sua própria empresa de consultoria. Frank Gilbreth foi casado com Lilian Gilbreth, que foi também sua parceira de trabalho.
