Pioneiro da administração estratégica e planejamento empresarial, Ansoff contribuiu para o campo da gestão ao introduzir conceitos de planejamento estratégico de maneira sistematizada.
Ansoff foi um precursor em desenhar modelos de planejamento estratégico, bem como um dos líderes em rever suas formas de atualizá-las de acordo com a evolução do contexto dos negócios. Pela sua experiência como acadêmico, consultor e diretor de empresas, seus trabalhos refletem não só preocupações analíticas, mas também uma forte base prescritiva em atenção ao meio prático.
Em seu trabalho pioneiro Strategies for Diversificationapresenta a “Matriz produto/missão” como um método para mensuração do potencial de lucro de estratégias alternativas para produtos/mercados, baseadas em previsões, contingências e objetivos de longo prazo. Essa matriz de desenvolvimento produto/mercado foi um marco nos estudos e práticas de planejamento estratégico durante muitos anos e ficou amplamente conhecida como “Matriz Ansoff”.
Ansoff adiantou conceitos como a relevância da identificação de vantagens competitivas nos negócios, mais explorados por vários autores, como Michael Porter.
Considerando produtos (existentes ou novos) e mercados (existentes ou novos), apontou quatro possibilidades ou opções de análise e ações estratégicas para o crescimento dos negócios:
Como parte de um processo planejado, a diversificação, recorre ao trabalho de continuamente comparar e analisar as vantagens das alternativas existentes, dentro de contextos e desenvolvimento de planos, quebra de padrões e tradições, riscos e oportunidades para as organizações.
Seu livro Corporate Strategy (1969) tornou-se praticamente um livro-texto clássico sobre o tema de estratégia corporativa. Nesse livro, Ansoff distingue no processo decisório organizacional três tipos de interações e foco: o estratégico, o administrativo e o operacional. As decisões estratégicas são as de caráter extraordinário, voltadas para produtos e mercados. As decisões administrativas, mais permanentes e contínuas, respondem a aspectos organizacionais e de alocação de recursos. As decisões operacionais, igualmente perenes, focam mais nas dimensões orçamentárias e gerenciais. Ressalta ainda a importância das decisões estratégicas por serem focadas na interface da organização com seu ambiente, Assim, propôs modelos racionais de planejamento estratégico, considerando fatores de interfaces como produtos, mercados, diversificação e expansão.
Atento às mudanças e desafios ambientais, Ansoff sempre produzia alterações nas suas propostas, assim como adicionava novos conceitos para ajudar as empresas a responderem às novas demandas e necessidades. Assim foi com a temática de temas estratégicos que variam e deveriam variar em função das alterações econômicas sociais e políticas de um contexto nacional. Mais relevante ainda foi a sua introdução do conceito de gerência estratégica. A expressão gerência estratégica foi introduzida por Igor Ansoff no início dos anos 1970. Como conceito, incorporava uma perspectiva restrita e servia apenas para mostrar como diferentes diretrizes e comportamentos empresariais exigiam alterações na forma ou arquitetura organizacional. Se o termo era novo, a ideia não o era; já se encontrava clara na literatura de planejamento estratégico produzida na década anterior.
Mas foi o próprio Ansoff quem consagrou o termo, a partir de uma visão das limitações impostas pelo conceito e pelas práticas já tradicionais do planejamento estratégico. Para ele, gerência estratégica se relaciona com a definição de objetivos e metas, segundo um conjunto de relações entre a organização e o ambiente que permanecer ajustados às demandas externas. A ideia da dinâmica no ajuste de objetivos aparece como conceito básico e modifica a visão anterior do autor, que via o planejamento como algo mais racional-normativo e antecedente, e pela gestão estratégica como mais contínuo, flexível e emergente do processo decisório.
Livro: Os 50 Maiores Vultos da Administração.
É considerado o criador do sistema de produção pela linha de montagem móvel. Aplicou a ideia de o trabalho vir ao trabalhador em processo programado e concatenado no tempo. Permitiu redução de tempo e de custos de forma tão significativa que o sistema passou a ser copiado rapidamente por indústrias de todo o mundo.
No galpão industrial analisado por Taylor, os trabalhadores se deslocavam para buscar peças e entregar o produto. A simplicidade e a racionalidade introduzidas por Ford foram consideradas revolucionárias.
Reconhecido como exponente da produção em massa, outro diferencial de Henry Ford foi produzir automóveis acessíveis aos diferenciados perfis consumidores. Conjugando necessidade do consumidor e métodos de produção de custos reduzidos, seus produtos se tornaram adequados a uma amplitude de segmentos de mercado. Acreditava que ao aprimorar os processos de produção em massa, por intermédio da padronização, tornaria possível a oferta de produtos para perfis de públicos, ou “bolsos”, distintos. Sua intenção era produzir bens que todos pudessem comprar. Sua visão holística conjugou de modo inovador a percepção da relevância de mercado, foco nos processos produtivos e redução de custos.
Esse sistema creditou a Ford não só a invenção do sistema de produção em massa como também de inovações gerenciais consequentes. Por exemplo, a concentração vertical e globalista responsabilizando-se pela produção desde a matéria-prima até a entrega do produto final. Assim, inovou também nos padrões comerciais com redes próprias e maior atenção ao cliente.
Com esse novo sistema Ford também introduziu mudanças na área das relações de trabalho: salários mais altos da época na indústria, o que para ele funcionou como um incentivo motivacional; e reduziu a jornada de trabalho de nove para oito horas.
Ford também se preocupou com a relação entre homem e máquina e entre capital, processos produtivos e indivíduos, os direitos dos trabalhadores, aspectos democráticos e a inovação organizacional. Manteve, assim, uma atenção aos trabalhadores de sua empresa.
Suas decisões e ações foram guiadas por três princípios básicos:
Esses três princípios garantiam rapidez no processo. Assim evitava operações bancárias, pois recebia do comprador do produto final antes de pagar aos fornecedores.
As inovações nos sistemas – produtivo e gerencial – introduzidas por Ford afetaram sobremaneira a sociedade americana. A oferta de um maior volume de automóveis possibilitou o aumento da mobilidade urbana e, consequentemente, novas configurações sociais e econômicas, além de reestruturações das cidades. Por outro lado, a sua ideia de valorizar mais o volume vendido e menos o lucro por unidade contribuiu para revolucionar toda a perspectiva de produção e venda, como também a prestação de serviços.
Ford acreditava na sua habilidade para melhores decisões, e sempre manteve uma gerência altamente centralizada. No entanto, essa capacidade aos poucos foi se deteriorando, ao longo dos anos. Seu legado foi marcado mais pelas suas iniciativas e novidades do início de sua vida profissional e não pelos acontecimentos da idade mais madura.
A lei de Murphy diz que se algo pode dar errado, dará. Esse Murphy era o engenheiro aeroespacial Edward Aloysius Murphy e formulou sua lei em 1949 depois de descobrir que estavam mal conectados todos os eletrodos de um equipamento para medir os efeitos da aceleração e desaceleração em pilotos.
É inegável que tanto essa lei como as que vieram depois, com seus corolários, princípios e máximas, têm sua principal explicação na memória seletiva e em tendências nossas, como a inclinação à negatividade, que nos faz temer e recordar mais os casos negativos que os positivos ou neutros, e o viés de confirmação, que nos faz levar em conta só os exemplos que confirmam nossas crenças.
Em todo caso, algumas dessas leis têm mais fundamento do que parece. Às vezes até contam com pesquisas e provas que as respaldam.
Como recordam em Ask a Mathematician, “nada dura para sempre, em algum momento todas as peças de uma máquina vão quebrar”. Ao que poderíamos acrescentar que quanto mais tempo e trabalho uma tarefa comportar, mais provável será surgir algum contratempo em algum momento. Ou seja, embora nem tudo dê errado sempre, longe disso, essa primeira lei de Murphy se cumprirá frequentemente, contanto que demos tempo suficiente.
Aliás, ao que parece (esse ponto não está claro), o enunciado original diz que “se houver duas ou mais maneiras de fazer algo e uma delas pode resultar em uma catástrofe, alguém se decidirá por esta”.
Em 1997, Robert Matthews publicou na Scientific American um artigo em que reunia provas que confirmavam algumas das leis de Murphy. Uma delas: a da torrada.
Segundo Matthews, a altura da mesa é decisiva neste caso, já que a fatia de pão, lubrificada ou não, “não tem tempo de dar uma volta completa e voltar a cair virada para cima ao chegar ao chão”. É preciso recordar que não lançamos as torradas ao ar como se fossem uma moeda, mas simplesmente as derrubamos enquanto tentamos, sem sucesso, tomar o café da manhã.
Matthews, que é físico e matemático, já tinha publicado um estudo demonstrando esta teoria em 1995. Seu trabalho foi premiado com um Ignobel, a paródia do Nobel cujo objetivo é recompensar as pesquisas que primeiro fazem rir e depois fazem pensar. A primeira lei de Murphy só levou esse premio em 2003.
O próprio Matthews explica suas pesquisas em um vídeo. Está em inglês, mas dá para entender claramente as provas e demonstrações.
Às vezes nos vemos obrigados a recorrer a mapas e guias de papel, como se estivéssemos na Idade Média. Ou em 1998. Frequentemente temos a impressão de que a informação importante de nossa rota ou destino se perde em uma dobra ou na margem do mapa, o que nos obriga a ficar virando a página para nos orientar.
Não é só uma impressão. Se olharmos o exemplo extraído de Why Do Buses Come in Threes, veremos que a margem de um mapa de apenas um centímetro representa 28% da área total. Se ampliarmos a margem para dois centímetros, há 47% de possibilidade de que o ponto que procuramos esteja justamente ali. Por esse motivo os bons guias rodoviários e mapas de cidades repetem pelo menos 30% da informação de cada página.
Essa lei é explicada pela teoria de probabilidades e combinatória, segundo o já citado artigo de Matthews. Independentemente do que ocorre com essas peças na máquina de lavar (um mistério que está além das humildes pretensões deste artigo), “a perda aleatória de meias sempre é mais provável que crie o máximo possível de meias sem par”.
Se perdermos uma só meia, já teremos uma solta. Como não vamos mais calçar essa meia solta, a próxima que perderemos será outra que tenha par, com isso já teremos duas meias soltas.
E se perdermos mais de uma de uma vez, o mais fácil é que sejam de pares diferentes, como explica o estatístico Victor Niederhoffer em Daily Speculations. “Se tiver 20 meias – 10 pares diferentes –, depois de perder a primeira meia, as possibilidades de a segunda meia perdida pertencer a outro par são de 18 em 19, frente a 1 em 19 de que seja uma meia do mesmo par”. Quer dizer, se não comprarmos pares novos para repor, corremos o risco de acabar com uma gaveta cheia de meias soltas.
Já tratamos deste assunto em outro artigo (leia, em espanhol): se temos a impressão de estar na fila mais lenta é porque 1) a fila mais lenta é, em geral, a que tem mais gente e, consequentemente, é a fila em que é mais provável que estejamos e 2) se só escolhermos uma fila e há, por exemplo quatro, há 75% de possibilidades de que pelo menos uma das outras filas seja mais rápida que a nossa. Portanto, a maior parte das vezes haverá pelo menos outra fila que seja mais rápida.
O mesmo se aplica ao trânsito, como se explica em Principia Marsupia. Nesse caso é preciso acrescentar que passamos mais tempo na pista lenta precisamente porque é a mais lenta e além disso passamos mais tempo sendo ultrapassados que ultrapassando.
Embora não haja relação causal entre um fato e outro (seria um exemplo de correlação ilusória), Matthews explica os motivos pelos quais é muito habitual acabarmos levando o guarda-chuva sem precisar. O autor explica o seguinte:
Embora as predições de chuva sejam cada vez mais acertadas, será preciso levar em conta que, se vivemos em um local com poucas precipitações, a maioria das vezes se acerta ao dizer que NÃO choverá.
Não nos importa tanto se vai chover ao longo do dia como se vai chover durante o tempo que estivermos na rua. “As probabilidades de chover mais ou menos na hora em que você estiver passeando são em geral muito baixas em quase todo mundo”.
Se levarmos em conta ambos os fatores, é muito provável acabar passeando com o guarda-chuva inutilmente porque “mesmo as previsões aparentemente precisas de que dispomos hoje não são boas o bastante para predizer de forma confiável os eventos menos frequentes”.
Trata-se de uma das muitas versões de uma frase popular de Mark Twain, que disse que uma mentira pode dar meia volta ao mundo enquanto a verdade ainda está calçando os sapatos.
Há muitos motivos que dão razão, pelo menos em parte, a esta lei de Murphy. Para começar, os rumores bem-sucedidos jogam com nossas emoções e ansiedades, como fazem lendas urbanas clássicas como “a garota da curva”. Também se dirigem a nossas inclinações e tendências: a muitos pareceu muito engraçado que Esperanza Aguirre acreditasse que Saramago era Sara Mago, por exemplo, e convertemos a piada em historieta porque desejávamos que fosse verdade.
Além disso, à medida que os rumores se difundem, damos a eles ainda mais credibilidade, simplesmente pelo fato de que os ouvimos mais. Isso nos leva a difundi-los e assim entramos em um círculo vicioso. A imprensa tem um papel importante nesse ponto: um estudo do ano passado dizia que muitos meios de comunicação dedicam mais tempo e trabalho a propagar rumores falsos que a verificá-los e desmenti-los.
As notícias falsas resistem aos desmentidos. Vimos um exemplo há alguns meses quando voltamos a publicar a história de Ricky Martin e a geleia (leia, em espanhol): ainda encontramos comentários em fóruns e sites que asseguravam que o episódio realmente ocorreu, mas que nunca foi ao ar e as gravações foram destruídas, seguindo a tortuosa lógica habitual das teorias da conspiração. Como provar que jamais existiu algo que ninguém viu e que logo foi destruído?
A razão é que não continuamos procurando depois de encontrá-las. “Aqui estavam as chaves, no terceiro lugar em que procurei. Logo olhei na gaveta e debaixo da cama, mas não as vi ali”.
Por outro lado, se encontrarmos algo no primeiro lugar onde procuramos, não se pode dizer que esteja perdido, por mais drama que façamos sobre o assunto. Podem-se admitir exceções. Por exemplo, se esse primeiro lugar for uma seção de achados e perdidos.
Fonte do artigo: http://brasil.elpais.com/brasil/2015/06/19/ciencia/1434705663_423636.html
Acesso em 28 de abril de 2017.
Olá futuros servidores da Justiça Militar da União. Tendo em vista que em breve o edital será publicado, estou colocando aqui o Código de Ética dos Servidores da JMU.
No edital de 2010 foi cobrado justamente o nosso código de ética e não o Decreto 1.171. O Decreto 1.171 é aplicada aos servidores do Poder Executivo Federal, e no nosso caso utilizamos a Resolução STM nº 159/2009, atualizada pela Resolução STM nº 200/2014.
Estou disponibilizando os dois arquivos para que possam adiantar seus estudos.
Frank Gilbreth trabalhou como pedreiro, no início de sua carreira profissional, quando já teve a oportunidade de observar os modos utilizados pelos trabalhadores e gerar proposições para formas mais eficientes de produção. Assim, de forma similar a Taylor, partiu de uma observação da realidade, embora tivesse o foco um pouco diferente. Ao observar trabalhadores em um sistema produtivo, notou uma grande diversidade de métodos, velocidade e os movimentos e sem uma lógica produtiva. Fotografando movimentos nos galpões industriais, coletava dados que formavam a base para elaborar seus planos Muitos sistemas eram simplesmente repetitivos, fruto de uma longa tradição não questionada.
A fadiga era o tópico principal de Frank Gilbreth. Na época, a premissa corrente sobre a causa da fadiga humana era o simples esforço físico. Assim, para reduzi-la dever-se-ia minimizar esse esforço. Gilbreth chegou a identificar um conjunto grande de fatores ou variáveis causadores a fadiga: 15 variáveis relacionadas ao trabalhador: 14 próprias do ambiente de trabalho; e 13 variáveis nos movimentos, como aceleração e distância.
Usava esse conjunto de variáveis para redesenhar o trabalho produtivo, com gráficos e plantas sobre o desenvolvimento das tarefas.
Planejava quase tudo, inclusive a promoção dos empregados. Todas as mudanças eram justificadas pela redução da fadiga e a eliminação do desperdício.
Tentava assim atrair o apoio dos trabalhadores, mostrando-lhes que também ganhariam com a redução da fadiga e o aumento salarial.
Sua proposta de intervenção e mudança no processo produtivo era o foco na tarefa, no estilo taylorista, e a dividia em etapas. Para redefinição de cada etapa, seguia os princípios de redução da fadiga, dos movimentos dentro de uma perspectiva espacial. Chegou a indicar 16 fatores para analisar e redesenhar movimentos no sistema de produção industrial como: 1. Buscar; 2. Encontrar; 3. Selecionar; 4. Compreender; 5. Posicionar; 6. Transportar; 7. Montar; 8. Usar; 9. Desmontar; 10. Inspecionar; 11. Posicionar para a operação seguinte; 12. Liberar carga; 13. Transportar o vazio; 14. Aguardar dentro das expectativas; 15. Verificar o que estiver fora das expectativas; 16. Descansar.
Sua motivação principal era a redução da fadiga humana. Ensinava os trabalhadores o melhor método, proclamando o one best way. Julgava o orgulho de aprender e saber o fator mais importante do treinamento. Para ele, os resultados só seriam alcançados se os trabalhadores aprendessem bem.
Aprovava o taylorismo, mas não sua ênfase no tempo. Não apreciava muito a ideia de cronometragem das tarefas. Via a redução de tempo como a consequência natural da redução dos movimentos. Gilbreth trabalhava com a economia dos movimentos independentemente da velocidade. Na prática, era mais uma diferença terminológica ou uma forma de apresentar a sua proposta como algo novo e distinto do que uma forma bastante diferente de intervenção. Por isso, na época, Taylor ficou conhecido com a pessoa do estudo do tempo e Gilbreth como o dos movimentos.
Seu livro mais importante, Primer of Scientific management, foi bastante popular em sua época. Como todos os escritos de Gilbreth, esse livro também tem uma forma bastante prática, acessível e didática. Com exceção desse livro, os outros foram pequenos manuais sobre métodos de produção em ambientes industriais.
Futuramente, Frank viria a criar sua própria empresa de consultoria. Frank Gilbreth foi casado com Lilian Gilbreth, que foi também sua parceira de trabalho.
A MTD Treinamento e Desenvolvimento promove ações de capacitação em todo o País. Essa jornada teve início em 2013 com o primeiro convite da ESAFI Escola e o primeiro curso ministrado pelo Professor Bruno Eduardo foi o de SIAFI – Sistema Integrado de Administração Financeira.
Mas não parou por aí. Logo depois foi ministrado cursos de Licitações e Contratos, Contratação de Obra Pública, Contratação Direta, Gestão de Projetos, Orçamento Público, Gestão de Pessoas – Liderança Transformadora, Gestão e Fiscalização de Contratos, Gestão de Materiais, Planejamento Estratégico, Liderança e Equipe, dentre outros.
Na sequência o Professor Bruno foi convidado a realizar um curso in company no Instituto Federal de Alagoas no tema de Licitações, e outro no CEASA-ES de Avaliação de Desempenho. E assim o ritmo foi crescendo.
Logo após foi convidado por outras instituições a realizar cursos de capacitação de servidores públicos. B Treinamentos, Consultre, Única Gestão Pública, Ministério da Integração, Superior Tribunal Militar, ENAP – Escola Nacional de Administração Pública.
Nas instituições públicas o Professor Bruno Eduardo ministra seus cursos como Professor Colaborador com sistema remuneratório de Gratificação, e em instituições privadas os cursos são ministrados por meio da Empresa MTD Treinamento e Desenvolvimento. Já são mais de 1000h de capacitações acumuladas.
Caso esteja pensando em capacitar sua equipe, entre em contato com o Professor e veja uma excelente proposta ao seu negócio.
Consultoria é a atividade profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um assunto ou especialidade. O profissional desta área é chamado de Consultor.
O Professor Bruno Eduardo é Administrador registrado no Conselho Regional de Administração do DF – CRA/DF e participante do Programa de Formação de Consultores para Micro e Pequenas Empresas – MPE’s e Micro Empreendedores Individuais – MEI’s que consiste em formar aproximadamente 52 profissionais por Estado.
Nessa vibe o Professor encarou mais um desafio e foi selecionado ao seleto grupo de Administradores. O Administrador possui uma visão holística de gestão, podendo adentrar em várias como áreas de Recursos Humanos, Logística, Materiais, Compras, Financeiro, dentre outras. O objetivo do Professor Bruno é fornecer soluções aos empresários empreendedores nas áreas de Recursos Humanos e Recursos Materiais, inicialmente.
A consultoria consiste em formular soluções de curto e médio prazo, auxiliando a elaboração do Planejamento Estratégico da Organização e alinhando as ações à Missão Organizacional. Além disso, Professor formador de Profissionais no setor público e privado desde 2013, outra proposta é promover capacitações locais aos funcionários a fim de promover a mudança cultural necessária ao avanço da Empresa. Sabendo que o desafio consiste em capacitar um pequeno número de funcionários, a MTD Treinamento e Desenvolvimento se destaca em valores acessíveis para ações de capacitação, além de possíveis contratos de riscos, vinculados ao ganho da empresa.
Outra forma de reduzir custos com capacitações é utilizar a plataforma web nas ações de capacitação com certificação profissional, ou seja, o empresário poderá capacitar todos os seus funcionários com pouca interferência na produtividade, coisa essencial ao pequeno empreendedor.
O Micro Empreendedor Individual também poderá usufruir de nossa consultoria, como dissemos, são valores bastante acessíveis. Venha conhecer nossa proposta e agende uma visita ao seu estabelecimento. Nossa área de atuação se limita inicialmente ao Distrito Federal, e o nosso contato pode ser pelo e-mail [email protected] ou pelo telefone (61) 99225-8581 (whatsapp).
Chester Barnard estudou economia, mas não chegou a receber diplomas, embora a influência de seu trabalho lhe tenha valido distinções honoríficas por várias universidades. Apesar de ter dedicado sua vida profissional integralmente à gerência de grandes empresas, tornou-se uma referência na ciência administrativa, tendo inclusive influenciado muitos autores acadêmicos.
Como executivo, achava os textos sobre teorias organizacionais pouco realistas ou práticos, além de atribuírem uma ênfase excessiva a comportamentos racionais.
A partir de sua experiência como presidente das empresas New Jersey Bell Telephone Company e na Rockefeller Foundation, Barnard escreveu The Functions of the Executive (1938), livro que se tornou um marco na história da administração. Nele destacou questões como a importância da legitimidade para o exercício da liderança e do equilíbrio entre as dimensões humanas e tecnológicas nas organizações (Gabor e Mahoney, 2010).
Os escritos de Barnard englobam vários temas de gestão e com perspectivas variadas, refletindo não só a sistematização de sua experiência profissional, mas também conhecimentos de ciências sociais.
Para ele a organização deveria estar em equilíbrio dinâmico entre as dimensões internas e externas. A função principal do executivo seria então manter esse equilíbrio nas perspectivas da eficiência e da eficácia. Possivelmente, Barnard foi o pioneiro em distinguir eficiência e eficácia. Eficácia significava o alcance dos objetivos, e eficiência se relacionava à vontade das pessoas em contribuir para o bem da organização em termos de trabalho, tempo e habilidades.
Olá pessoal. Como prometido, estou disponibilizando o slide de Administração de Recursos Materiais para que possam acompanhar e estudar. Os exercícios são entregues em sala de aula e resolvidos conforme a matéria se desenvolve.
Ainda estou trabalhando no material e com isso ele terá algumas atualizações, mas não se preocupe, conforme for incorporando o conteúdo ele será automaticamente disponibilizado. Fique atendo!
Olá pessoal. Mais uma vez como prometido venho disponibilizar o material.
Considerando o tamanho do arquivo, não tive como enviar por e-mail a quem me solicitou e por isso estou deixando aqui o link dos materiais, tanto o CBOK quanto o slide utilizado em sala de aula. Os exercícios são entregues em aula e resolvidos juntamente a aula. Bons estudos!!!
